钱，该花还是不该花？做企业肯定是要花钱的，但应当是“该花的钱一定要花，不该花钱的坚决不能花”。但接下来的问题是：如何衡量什么钱该花，又该花多少呢？事后诸葛亮谁都会做，但事前诸葛亮如何做呢？

   一次，我做生产管理的咨询，老板问我：能不能年销售量增加10%，我回复说：丰田的大野耐一说，减少一成的浪费，等于增加一倍的销售额，那你可不可以换个指标，变成年利润增加20%？老板疑惑地问：你有把握吗？

   我告诉老板，从我第一次参观完他的工厂开始，我就知道，我们有办法让工厂增加20%以上的利润，理由很简单，只需要降低成本即可。老板娘在旁边差点笑出声：他的抠门是出名的，总想削减成本，能不花的钱已经尽量不花了，你总不至于有本事让我们的工人不要工资白做吧？

   我一时不知道如何跟他们解释：降低成本不一定是通过节省，有时，有些钱不舍得花，反而导致成本更高；有些成本是可以避免的，因为不增值。

   从第二天开始，我给工厂全体管理层上课《精益生产》、《5S督导师》、《生产计划与物料控制》等，要求每个部门对每个环节检讨，并回答：哪些环节是增值的？哪些环节是不增值的？如何减少不增值的活动？

   首先是仓库。仓管主管忠诚可靠，但管理水平低，所以仓库长期混乱不堪也没人敢有意见。

   原材料种类太多，到底库存多少没有精确数据。采购是整数采购（采购物料是按千为单位，且上次的物料没用完，就再采购一千个放在库里，说是经济批量），造成呆滞料和停工待料。

   在库存管理中，发现许多不增值的流程，导致在制品积压，生产环节沉淀了过多的资金。

   我一计算，光是管好仓库，做好生产计划与物料控制，成本就能下降近十个百分点。

   第二步是采购，采购每降低1元，就是1元的纯利润。第三步是……

   经过近几个月的挖根源、研讨、争论、定目标、定方案、执行、反馈、修正，大家终于明白了花钱和做事的标准，也明白了“向管理要效益”是怎样一回事。

   工厂原来贴了很多标语，如“诚信、奋进、团结、创新”，“今天不努力工作，明天就努力找工作”等，我让人统统撕下来，换上两句话：“我今天为企业创造了多少价值吗？”“我们的企业哪里浪费吗？”

   以这两条标语为主线，在管理上明确每道工序的价值，和每个管理环节的价值；设立“精益信箱”，让员工将发现的任何浪费都写成纸条，投进去。

   我认为，企业经营的宗旨就是把一切不产生增值的东西去掉，一切围绕市场，围绕怎么给客户增值去管理。

   几个月下来，企业的成本下降了30%。一年之后，适逢国家宏观调控，许多同行无以为计，甚至倒闭，而我咨询的企业却借机发展成为当地行业老大。

   企业文化应当是一个“增值”的文化———将“增值”的理念植根于每个人的内心深处，直至变成一种习惯———为客户增值、为公司增值、为自己增值、为家人朋友增值。企业发展了，个人也有进步了。