首先非常高兴养生主成为我博客的第一个留言的游客，给我写博客提供了新的思路。
王老师，大作拜读，受了启发，也谈点个人感受，还请赐教。
咨询方提供思路和方法，这个没有错。但问题是思路和方法是否真的对了症，药力搭配是否合理，这是需要考虑的两个因素。
一是咨询方与企业方思想要统一。一般来讲，思路应该都不会错。但有一点要注意，是否与企业高层的思路、中层的思维相匹配，如果这方面出现大的偏差，则无异于空中楼阁，好看而行不通。这是咨询效果不好的因素之一。
二是方法与能力要匹配。企业中层的控制能力和基层的执行能力是否与咨询方提供的方法相匹配。如果中层控制能力达不到最低限度的要求，就不要去奢望有好的结果，如果基层人员的执行能力不达标，也不会有很好的效果。对中层的要求是“知其然，知其所以然”，这样工作才会有主动性，对基层的最低要求是“知其然，使之然”，知道要怎么做，还要做到。
以上两点是我在企业解决实际问题中的体会。不知王老师有何高见，愿听教诲。
养生主在这里给我提出了两个问题，
1、咨询思路如何与企业统一。
2、咨询方法如何与企业的管理水平相匹配。
在我的课程《精益生产》最后部分——“企业推进管理改善的六个步骤”里，第一个步骤说的就是这个内容，下面请看：
1）适合自己的才是最好的
企业的经营模式大体相同，但因各企业的环境和资源不同，具体细节是千差万别，没有可拿来即用快餐式的、或者最先进的管理模式。要引进一个新的管理模式，必须首先研究其是否与自身的管理结构相匹配，管理无法照搬，更无法跨越！一个企业领导者不能人云亦云，盲目地跟在他人的后面亦步亦趋。
引进管理模式的方法：
①请社会上有实战经验的咨询公司对企业进行号脉，了解企业现状和与其他先进企业的差距。
② 管理模式的选择也是企业前进方向的选择，是企业下一步战略执行得正确与否的关键，如果没有一个好的选择，再有力的执行保证也是浪费，所以首先应确定本企业应推行的管理模式。
③ 要研究确定引进的管理模式的成功率和可成功的前提。引进前，要考虑企业所处的经济环境和自身的特殊性，要研究环境对企业的影响和自身的特点对前进的作用。
④ 请咨询公司进驻企业，以本企业人员为推进改革的主体，组成改革小组，共同研究、制定推进的形式、步骤和阶段目标。
⑤ 改善的模式要两种：一种是持续型的小步前进式，一种是大跃进型的垂直转变式，在每一阶段推进前，制定详细的目标内容、推进措施、注意事项和推进步骤。
养生主提出这两个问题，我在讲课时也将其放在首位，既说明这个问题的重要（在前面的各个思考里都有相应的论述，在这里就不赘述了），也说明目前企业与咨询公司的配合，还没有提升到这一步，还是一种不对等的交流，需要改善。
在这里我想谈一下我心中的企业与咨询公司配合的理想模式：
第一个问题的回答：
1、 企业应通过调查，了解咨询公司的实力和咨询师的能力，而不要用竞标的方法（这个问题以后我会谈到）。
2、 当咨询师进驻企业后，企业向咨询师提出自己的目标期望，咨询师也提出实现目标的措施。
第二个问题的回答：
3、 在确定合作的意向后，咨询师开始对企业的中、基层员工进行能力调查。确定需要对中、基层员工进行培训的内容和时间。
4、 选定试点单位，进行练兵。
5、 在试点成功，练兵也取得经验后，召开全员的“XX经验总结暨XX项目推广大会”。
这样做的时间可能要比目前的咨询过程长一些，因为在这里，咨询充当着教练的角度而不是“代工”，但我个人认为这是能保证企业真正实现管理改善的程序。企业这样做肯定要多花点时间、精力和费用，但总比以后反复重来的成本要低（时间短，谁也做不好的。就如同开车一样，速度快了，谁出刹不住车，经验再丰富的司机也得出车祸）。
不知以上的回答是否能让养生主满意呢？ |
